Un operario de mantenimiento detecta un olor extraño en el área de bombas. Lo piensa dos veces: la última vez que avisó de algo parecido, lo tildaron de exagerado. Decide seguir con la rutina. Horas más tarde, la bomba falla y obliga a una parada no planificada. Nadie salió herido, pero la producción estuvo detenida medio día. En la charla de pasillo, el operario admite: “Ya lo había notado, pero no quise quedar como “el molesto”. Ahí está la esencia del problema: cuando la gente siente que hablar tiene más costo que callar. Amy Edmondson lo explicó con claridad: la seguridad psicológica no es ser “blando” ni “progre”, es crear un clima donde el costo de callar sea mayor que el de hablar. En su investigación en hospitales descubrió que los equipos con mayor seguridad psicológica reportaban 40% más errores, no menos. Pero lejos de ser “peores equipos”, eran los más confiables: porque lo que se decía, se corregía antes de que se convirtiera en catástrofe. Meta-análisis posteriores (Frazier et al., 2017) confirmaron la correlación positiva con aprendizaje organizacional (+0.45) y con desempeño de equipo (+0.27). Sabemos que en entornos industriales y operaciones de alto riesgo, donde la variabilidad es la norma, el silencio no es neutral: es un riesgo activo. Y en un mundo donde el dato mata al relato, no alcanza con contar reportes o mostrar el TRIR en un tablero. Hay que hilar más fino y monitorear tanto la proactividad (qué tanto la gente levanta la mano) como la predictibilidad (qué tanto nos estamos anticipando al evento no deseado). Algunas recomendaciones: – Normalizar la vulnerabilidad del líder: si el jefe reconoce sus propios errores, habilita a los demás a hacer lo mismo. – Reforzar la gratitud al que levanta la mano: premiar la voz incómoda, aunque el hallazgo sea “trivial”. – Convertir cada reporte en aprendizaje colectivo: lo importante no es “cerrar el desvío”, sino usarlo para ajustar la forma en que operamos. Ejemplos de métricas útiles (a sacudir el Power Bi que para eso lo tenemos!): – % de reportes que reciben feedback formal (medir no sólo el reporte, sino la respuesta). – Tiempo promedio entre reporte y acción correctiva (latencia de respuesta). – Proporción de reportes iniciados por personal de primera línea (voz desde la base). – Número de discusiones de riesgo generadas en reuniones de rutina (presencia de la voz incómoda en foros formales). – % de reportes cerrados con agradecimiento explícito (refuerzo positivo documentado). La seguridad psicológica no es moda ni sensiblería, es una competencia operativa medible. La pregunta es: ¿Qué tan bien estamos midiendo la calidad de esa voz de alerta en nuestras organizaciones? ¿Seguimos contando accidentes o ya empezamos a monitorear nuestra capacidad de anticipación?
La voz incómoda que puede evitar la próxima falla
