Durante años se instaló la práctica de “coachear” a los líderes para hacer visible su liderazgo. En criollo: salir a observar comportamientos y corregir actos inseguros.
Se salía con supervisores y gerentes a hacer cacería de riesgos: un guante mal puesto, un área sin delimitar, un pie en falso…
El resultado: una pantomima de lo obvio que se concentra en el síntoma pero deja intactas las causas.
El operario con antiparras levantadas es visible, pero invisible queda que esas antiparras se empañan porque el stock de las adecuadas está agotado hace meses. O un trabajador usando una llave improvisada. El observador anota “acto inseguro”, pero no ve que la herramienta oficial está rota y el pedido de reposición duerme en Compras desde hace semanas.
Un coaching moderno debe enseñar al gerente a cambiar esa lente. No se trata de corregir personas como si fueran chicos malcriados, sino de entender qué condiciones promueven que el operador se la tenga que rebuscar con lo que tiene, con lo que hay.
El trabajador no es un acto inseguro con patas: es la adaptación viva a un sistema que no está a la altura.
Otro fetiche frecuente es entrenar a los managers para hablar de “disciplina operacional” como si fuera una virtud individual. Se repite con tono pomposo: “hay que hacer las cosas bien, siempre y desde la primera vez”. ¡No me digas! En lo personal, creo que va bien para campañas corporativas, pero es intelectualmente deshonesto.
Planta de oil & gas, un operador saltea la lectura de atmósfera antes de firmar un PT en caliente. Fácil acusarlo de “falta de disciplina” no?. Lo difícil es reconocer que el detector portátil está descalibrado, que hay solo uno para todo el turno y que el jefe de área le pide que no “demore” la producción. ¿Es un problema de disciplina personal o de indisciplina organizacional?
Siderurgia: la regla escrita dice “parar la grúa si la visibilidad es deficiente”. El día de la neblina nadie para, porque no existen protocolos alternativos y la presión por despachar material es asfixiante. Culpar al gruista es cómodo; revisar las contradicciones del sistema, molesto.
Pero la verdadera disciplina operacional no se mide en carteles, se mide en qué tan fácil o tan imposible se la hace la organización al trabajador, para que éste sí pueda hacer lo correcto.
Un gerente que sale al campo no está para felicitar a quien cumple la regla y darle un sermón al que no. Y mucho menos cuando la regla son EPP, orden y limpieza y esas yerbas. Tiene que entrenar el ojo para identificar precursores de eventos graves: esas señales débiles que, por pura estadística, todavía no derivaron en un accidente mayor.
Una brida con corrosión evidente en un tanque que almacena químicos tóxicos. Un bypass improvisado en un sistema de alarmas “porque molesta con falsas alertas”. Una válvula de alivio que descarga a un lugar equivocado, pero que “nunca generó un problema”. Tres reportes seguidos de bloqueos defectuosos en el mismo tablero eléctrico.
El gerente mal entrenado apunta al casco mal abrochado; el gerente bien coacheado apunta al bypass que neutraliza una defensa crítica. Uno hace teatro, el otro hace seguridad.
Y cómo si esto fuera poco, un coach debería entrenar a los managers en otros frentes que suelen quedar fuera del radar. Crear seguridad psicológica: no para bajar estándares, sino para que la gente pueda hablar de lo incómodo. Pensar como una HRO: cultivar hábitos como la renuencia a simplificar (cosa que le encanta a los jefes) o la deferencia a la pericia (aprender a cederle la palabra al que sabe, no al que porta las jinetas). Gestionar cambios de verdad: entrenar el olfato para detectar “cambios sombra” —esas adaptaciones que se vuelven costumbre sin pasar por MOC— y saber cuándo decir: así no arrancamos. Obsesionarse con barreras: no basta con tenerlas, hay que probarlas, medir su salud y saber qué hacer cuando fallan. Resolver dilemas producción–seguridad: no mirar para otro lado sino establecer reglas claras de escalamiento y respaldo a quien decide frenar. Gestionar fatiga y capacidades: dotación, turnos y carga cognitiva son tan críticos como una válvula de alivio. Integrar a los contratistas: no con inducciones genéricas, sino con contratos justos y acuerdos reales sobre permisos, energización, bloqueos y autoridad de parada. Medir para mejorar, no para el bono: aprender a gestionar con indicadores que muestren capacidades (salud de barreras, efectividad de acciones, envejecimiento de cambios) y que disparen decisiones, no semáforos.
En síntesis, un buen coach de seguridad no es un acompañante terapéutico ni un animador de discursos. Es un provocador constructivo. No entrena al directivo para mirar guantes ajenos, sino para verse a sí mismo (a su propia gestión) reflejado en la Planta. No lo entrena para pedir disciplina, sino para detectar contradicciones estructurales. No lo entrena para hacerse visible, sino para hacer preguntas incómodas: ¿Qué partes de nuestra operación dependen de la buena voluntad de la gente y no del diseño del sistema?, ¿Qué prácticas estamos normalizando porque “nunca pasó nada”?, ¿En qué punto la organización empuja a la gente a improvisar porque no resolvió un dilema de fondo?
Un coaching así incomoda. Pero la diferencia entre teatro y transformación no está en la grandilocuencia del discurso, sino en la calidad de las preguntas.
Querido Gerente: si te están enseñando a cazar perejiles, sugiero que reveas al coach que te tocó en suerte.
Y a quienes trabajamos en esto: deberíamos ser los primeros en sostener ese espejo frente a nosotros mismos.
