En los últimos trabajos de diagnóstico nos han pedido emitir juicio sobre el modo en qué está funcionando el área de Seguridad y Salud de las organizaciones evaluadas; esto me ha llevado a hilvanar algunas reflexiones que comparto en este artículo.
¿Empiezo por preguntarme cuál es el propósito de la Gerencia de Seguridad y Salud y donde se ubica su función con relación a las demás áreas de una organización? Al igual que la seguridad misma, la respuesta sobre el rol de los profesionales de seguridad ha ido evolucionando con el correr del tiempo.
Cuando una organización da sus primeros pasos en el abordaje de la seguridad, es frecuente que la gente crea que los resultados que se producen en esta área son justamente responsabilidad de los profesionales de seguridad. Todos hemos escuchado frases como: “Si no se pueden hacer cargo de la seguridad… ¿para qué están?” Este enfoque, denominado de “Seguridad asistida”, jamás funcionó y jamás podría funcionar, ya que no existe ningún puesto desde el cual pueda controlarse todo lo que ocurre a diario en una organización. Podríamos decir que el panóptico de Foucault no estaría dando resultados en organizaciones modernas…
Por eso, la mayoría de las grandes empresas hoy reconoce que la Gerencia de Seguridad ocupa un rol fundamental pero de apoyo a las estructuras de línea, y son éstos últimos quienes deben “hacer realidad la seguridad”. Yendo un paso más allá, las organizaciones maduras también han posicionado a sus profesionales de seguridad con un papel aún más amplio: el de agentes de cambio.
Hoy en día la seguridad es tratada como una función integrada a la red del negocio, capaz de provocar impactos organizacionales tangibles, y no como una función discreta manejada por un grupo de especialistas. Cada vez son más las organizaciones que esperan de sus empleados una mentalidad de seguridad y un verdadero compromiso en todos los niveles y funciones, desde los cargos ejecutivos hasta el último trabajador. Estos progresos, aunque indudablemente positivos, plantean un desafío para todas las organizaciones y sus profesionales de seguridad. En pocas palabras, el crecimiento del rol de la seguridad dentro de las organizaciones actuales implica una mayor necesidad de experiencia en gestión del cambio y estrategias entre los expertos en seguridad, así como un mayor dominio de los riesgos y los factores (humanos y organizacionales) que los generan.
A niveles corporativos la situación se dificulta aún más, ser catalogado como un “experto técnico” sin capacidades estratégicas, de negociación y de change management, puede limitar las opciones y las oportunidades y, en última instancia, la capacidad de delinear el funcionamiento de la seguridad dentro de una organización compleja.
Pero… ¿están los profesionales de seguridad de este lado del mundo preparados para asumir estos nuevos desafíos? ¿Las tecnicaturas, licenciaturas e ingenierías que forman profesionales en la materia, están a la altura de estas circunstancias?
Por otra parte, y al igual que los roles y responsabilidades, la estructura organizacional óptima para la Gestión de Seguridad y Salud también ha sido durante mucho tiempo tema de debate. ¿La toma de decisiones de seguridad debe centralizarse en una sola Gerencia, o debe ser distribuida? ¿Los profesionales de HSE deben depender de las áreas operativas? ¿En qué nivel de la pirámide organizacional deben ubicarse los líderes de seguridad?
En mi opinión, no existe una sola respuesta “correcta” a estos interrogantes. La estructura organizacional para la seguridad se considera más bien como un acuerdo dinámico que depende tanto de la filosofía de la organización como del estado de su evolución en lo que respecta a su cultura de seguridad.
Sin embargo, existen varios principios orientativos que toda organización debiera considerar:
- La estructura organizacional utilizada para la Seguridad debe ser coherente con toda la estructura organizacional de la empresa. Por ejemplo, en una organización que tiene un elevado nivel de descentralización, la seguridad será más efectiva si se encuentra descentralizada, mientras que en una organización con un elevado nivel de centralización resultaría mejor una función de seguridad altamente centralizada.
- Otro aspecto a considerar es el nivel de uniformidad de las actividades que se llevan adelante. En muchos de los clientes de CeTAP es de destacarse la diversidad misma de estas actividades, que van desde proyectos de construcción hasta la operación de distintas plantas con diferentes tecnologías y procesos, más las actividades propias de la cadena logística y de distribución. Este aspecto del negocio también demanda, a mi juicio, la necesidad de contar con estructuras ad-hoc que puedan adaptarse a la configuración de cada unidad de negocios, considerando sus particularidades técnicas y realidad singular.
- Por último, el nivel de madurez cultural no debería quedar afuera de la ecuación. Compañías más maduras pueden darse el lujo de simplificar estructuras de soporte, entendiéndose que a esos niveles de compromiso gran parte de la gestión descansa en la organización de línea. El problema son los vacíos que se producen cuándo el fierro caliente no lo agarra ni unos ni otros.
No me caben dudas de que la Gerencia de línea (Gerencia de cada Operación, Proyecto o Instalación) debe ser la responsable del correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de HSE de la compañía, y por supuesto del desempeño en seguridad obtenido en ese sitio. Sin embargo, los gerentes de línea necesitan el respaldo de un área que tenga recursos con profundos conocimientos técnicos, sólidos conocimientos normativos y capacidad para proporcionar orientación estratégica con respecto al Sistema de Gestión. Aquí entran a jugar los corporativos: estableciendo Políticas y Estándares, proporcionando experiencia y orientación en aspectos vinculados al liderazgo y cultura de seguridad, realizando auditorías periódicas sobre la gestión en cada negocio, colaborando con los negocios en asuntos metodológicos transversales tales como investigaciones de incidentes, el funcionamiento del Sistema de Permisos de Trabajo, técnicas de Análisis de Riesgos, etc., y fundamentalmente proporcionando herramientas adecuadas y análisis de datos para asegurar que los aprendizajes de cada unidad de negocios se integren en toda la organización.
Adicionalmente, la organización y las relaciones de subordinación deben respaldar la capacidad de los profesionales de seguridad para cumplir con estos roles. Es decir, existen ocasiones en que el profesional de seguridad debe actuar como “abogado del diablo” tratando de poner en evidencia todos los aspectos potencialmente peligrosos que pueden conducir a accidentes. Esto requiere una independencia respecto al Gerente del Proyecto, de la Planta u Operación, que naturalmente tienden a priorizar la producción, los costos o la ejecución de los proyectos sin demoras. Ideal sería responder por línea directa a la Dirección de la Compañía, por tener ésta la máxima responsabilidad, y por lo tanto a quienes les corresponde decidir en caso de la existencia de un conflicto entre la seguridad y la operación u otras funciones contrapuestas.
Por otra parte, los análisis y recomendaciones de seguridad no deben llegar tergiversados o “suavizados”, como podría ocurrir de no tener “línea directa” con la Dirección. Y al final, sería legítimo admitir que el nivel de seguridad que mantiene una empresa coincide con el que aspiran sus máximos ejecutivos, puesto que son los “motores” de la misma. Al igual que dirigen el negocio en sus aspectos de producción, administración, comercialización, etc., deben incorporar la función de seguridad a su estructura de gobernanza, por ser ésta inherente a cada una de las anteriores.
Por último, “cuántos” y “quiénes” es otro asunto que debe ser evaluado con minuciosidad y en el que no aplican fórmulas generales. Sin embargo, me permito emitir alguna opinión al respecto. Por un lado, sería bueno contar con una simple orientación. Por ejemplo: se necesita un profesional de seguridad por cada “X” trabajadores. Pero desafortunadamente, más allá de los requisitos meramente legales (cuyos criterios prefiero no valorar) no existe una fórmula universal. Las diferencias existentes entre los perfiles laborales, la complejidad de la operación, los niveles de riesgo, la madurez cultural y la calidad de los contratistas, requiere diferentes niveles de respaldo y experiencia para garantizar un buen nivel de soporte en seguridad.
Al mismo tiempo, tampoco es sólo una cuestión de cantidad. También existen diferentes tipos de expertise que hay que considerar. Por mencionar un ejemplo, podría decirse que una operación puede demandar el asesoramiento de un profesional de seguridad de procesos que quizás en un determinado proyecto u obra no sea requerido.
EN SÍNTESIS: exactamente lo que se requiere, cuánto se requiere y cómo proporcionarlo, depende de una gran variedad de factores; la decisión no debería quedar supeditada a un simple análisis con sesgo presupuestario. Tampoco el copy – paste es recomendable, lo que funciona bien en la compañía de al lado puede no ser útil en mi compañía. Por lo expuesto, entiendo que una buena práctica sería que la definición de cuántos recursos asignar y específicamente con qué competencias, las dependencias con línea punteada y línea continua, los niveles de autonomía, además de la facilidad de acceder al teléfono rojo, debiera surgir de una decisión bien premeditada de la Alta Dirección en función de muchas variables. Algunas de ellas, seguramente no todas, traté de reflejar en estas notas.
